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Después de la preparación anterior, el Líder debe estar en la posición de guiar fácil y eficientemente un estudio comprensivo, llegando a una conclusión satisfactoria. Sin embargo se exponen algunas recomendaciones a continuación:
- Siempre es una tentación para los miembros del grupo hacer anotaciones en el plano principal del proceso, el cual ha sido previamente marcado, indicando las secciones o nodos del estudio. Establezca la regla, de que está prohibido terminantemente hacer esto, aún con lápiz.
- Similarmente en equipos y paquetes de vendedores, un miembro del grupo puede estar tentado, en ayudar, ilustrando a grosso modo, la planta de corriente arriba a corriente abajo, o con los detalles internos del paquete. Sea firme en rechazar tal ayuda, es peligroso pretender que se ha estudiado algo bien y que esto, está disponible en unos cuantos escritos en una hoja de papel.
- Si el calendario no se está cumpliendo, resista la tentación de acelerar el proceso, listando usted mismo las causas y consecuencias. Todo lo que resulta, es que el grupo permanezca sentado escuchando como le dicta usted al Secretario y continuarán así, hasta que se les induzca a participar de nuevo.
- No permita que se desarrolle una reunión separada, con dos miembros del grupo, conversando en voz baja en la esquina de la mesa. Si esto pasa, detenga la discusión general y pídales que compartan con el resto del grupo los beneficios de sus deliberaciones (siempre asuma que están discutiendo algo relevante al estudio, aunque es probable que no lo sea). Esto generalmente traerá una disculpa y los regresará a participar completamente.
Si ellos persisten, requiera que el resto del grupo permanezca en silencio, mientras continua la discusión privada. Si aún esto no produce el resultado requerido, haga un tiempo de descanso. Entonces hable en privado con estas personas y en un tono firme y diplomático insista en que abandonen la reunión. Tales miembros, generalmente no tienen nada que contribuir al estudio y ellos solo irritarán y desmotivarán al resto del grupo.
- Asegúrese que todos los miembros del grupo participen, aún aquellos que se sientan inseguros. Logre esto, al hacer preguntas tales como ?¿Estás de acuerdo con esta solución, Juan?? O ?¿Qué severidad le asignarías a esta consecuencia, María?? Alternativamente se pudiera requerir; ?Juan, podrías ayudar al secretario a resumir en pocas palabras la acción acordada?. Una vez que tales miembros del grupo se den cuenta de que no serán contradecidos en sus ideas, participarán con lo mejor de sus habilidades.
- Reconozca y recompense con elogios a los miembros del grupo que sensiblemente y de todo corazón contribuyan a la discusión, pero no permita que opaquen al resto del grupo.
Si la discusión se desvía del tema principal, reenfoque la atención del grupo, ya sea requiriendo el Secretario, para que lea lo que se ha registrado o pidiendo que se formule una acción. Esto último generalmente concentra la mente y alienta a los miembros del grupo en la parte medular del problema.
- Cuando se llega particularmente a un problema intratable o las consecuencias sean de naturaleza seria, se dedica una gran suma de tiempo a formular remedios potenciales. Soluciones y contrasoluciones se proponen y discuten, hay mucha especulación respecto a los costos y otros aspectos relacionados, y generalmente no se llega a ninguna conclusión satisfactoria. Antes de que se desperdicie demasiado tiempo, tales situaciones se deben remediar, asignando una acción a una persona específica, para que investigue y reporte sobre las alternativas disponibles, junto con las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Cualquier discusión, obtención de datos adicionales, cálculos de confiabilidad, etc., pueden de esta manera ser llevados fuera de la reunión del Hazop, permitiendo al grupo progresar continuamente con el análisis.
- El Líder debe ser independiente e imparcial, y no se le debe percibir como que favorece constantemente a una sección del grupo que se opone a la otra. Esto es de particular importancia, cuando están participando clientes y contratistas. Si se llega a una situación difícil, donde por ejemplo, haya una disputa acalorada sobre si alguna acción debe ser tomada o no, en alguno de los casos, una de las partes en disputa, requerirá que el Líder haga la decisión final. Si en la estimación del Líder, las razones de los argumentos de una de las partes, son tan fuerte que son indisputables, entonces él debe tomar la decisión. En la otra mano, si la situación está balanceada, entonces la disputa se debe diferir con una acción apropiada.
Por ejemplo, una situación en dónde un cliente desea tener una Alarma de Nivel Alto, pero el contratista rechaza fuertemente su necesidad. Considere las siguientes acciones:
- "Colocar una Alarma de Nivel Alto". En la apreciación del contratista, el Líder, se ha puesto del lado del cliente. El contratista puede percibir, erróneamente o no, que es una decisión parcial.
- La acción "Justificar los requerimientos de una Alarma de Nivel Alto" está indicada al cliente. El Líder favorece los argumentos del contratista, pero no disminuye el punto de vista del cliente. Ambas partes estarán contentas con esta fórmula.
- La acción "Justificar la ausencia de la Alarma de Nivel Alto", está indicada al contratista. El Líder favorece los argumentos del cliente, pero no disminuye los puntos de vista del contratista. Como en el anterior, ninguna de las partes se sentirá agraviada.
Al posponer efectivamente, una decisión final hasta una revisión posterior, de las Respuestas a las Acciones, es a menudo el caso de que las dos partes discutan el caso racionalmente, después de que se hayan enfriado las pasiones. Casi invariablemente la situación se resolverá amigablemente.
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